真觀顧問總經理汪志謙，擁有多年跨國公司管理及國際品牌行銷經驗，擅長品牌定位、全球行銷策略、通路管理及行銷人才培育，曾任惠普科技(HP)、美商優派(ViewSonic)亞太區行銷副總經理、順發電腦總經理及合勤科技(ZyXEL)全球總部品牌與通路負責人。

汪志謙於擔任合勤科技全球總部品牌與通路負責人期間，負責執導全球品牌行銷發展計畫。合勤科技海外共有15個營運據點及３個研發設計中心，在全球70餘國設有代理商，產品觸角延伸至５大洲150餘國，汪志謙於短短3年內，讓合勤科技品牌資產在由2004年新台幣68.8億元快速成長至2007年的102.7億元，並於2007年由「Interbrand 品牌鑑價調查」評選為台灣國際十大品牌第７名。

為了解其經營全球品牌的獨到見解及獨門心法，《能力雜誌》特別針對品牌經營的議題，與他進行一場深度訪談，以下為訪談內容精要：

《能力雜誌》問（以下簡稱問）：請問現階段台灣企業要發展品牌的問題與困難點在哪裡？

答：我覺得台灣發展品牌很大的問題，在於老闆的心態。台灣企業很多是做代工出身的，對於發展品牌的心態、做法及成功的路徑，在在需要一些時間來轉換。常有企業老闆抱著這樣的想法：「我這樣就很好了！」「這樣也能賺，幹嘛弄些有的沒的！」「做品牌花大錢又看不到營收成長」，種種故步自封的想法成為品牌發展最大的障礙。

問：根據您多年做品牌的經驗，可否談談如何能讓品牌加值的心法？

答：要讓品牌加值，關鍵是要對消費者夠了解。因為「需求＋訴求＝價值」。將需求與訴求進行整合，才會產生價值。品牌發展的最大阻礙在於對需求的了解不足，所謂訴求是公司能提供的產品與服務。舉例來說，如果訴求的依據不是來自消費者的需求，而是來自廠商本身的技術優勢，那訴求與需求之間可能就會產生落差。另一個品牌發展的阻礙，則是對訊息的選擇與包裝不對或不足，這也是由於對消費者的了解不夠深入，以至於對訊息無法做到正確的選擇與切割。

問：企業有無必要成立推動品牌的組織？

答：這要視每個企業目前的規模，以及公司個別狀態而定。我覺得有沒有特定的組織來推動品牌不是那麼重要，關鍵點在於流程。建立全球化品牌牽涉層面很廣，從組織、通路安排、產品研發設計、訊息設定與布達等，都需要規劃與管理。企業內部是否能有效整合資源並複製成功經驗到全球各個市場，關鍵就在流程與分工。需要提醒企業的一個重點是：品牌建立絕對不是行銷單位或某特定組織的責任，需要從策略層級做全方位規劃與管理。

問：依您的經驗，您認為企業要如何培養品牌人才？

答：我覺得在討論企業如何培養「品牌人才」之前，更重要的是，要先思考如何培養多一些的「品牌老闆」，如何讓更多的老闆願意開始投入品牌的耕耘。台灣的品牌人才不是沒有，只是老闆有沒有善用而已。就我的觀察，很多老闆不是不想做品牌，也許做一做，或者遇到必須選擇的兩難時刻或困境，有其他的考量就放棄了。

舉個簡單的例子來說，有些公司OEM與品牌都有做，這在公司內部勢必形成資源的競爭，如果代工品牌訂單10萬台，自有品牌的訂單只有３萬台，大家都搶著要出貨，在資源有限的情況下，老闆要如何取捨？很可能還是以代工為優先，這是很普遍的情況。

但是，建立品牌是需要時間的。資源時有時無，執行力時強時弱，這對品牌的建立有不良的影響。品牌是一種長期的承諾，老闆對於品牌的堅持之心，是非常關鍵的要素。如果沒有老闆的毅力和願景支持，有再好的品牌人才都沒用。

問：您在任職合勤科技全球總部品牌與通路負責人期間，３年內讓品牌資產增加新台幣30億，是如何做到的？

答：這個問題，請容我用一本書來描述，這本書是與電腦「深藍」比賽下棋的蘇聯棋王卡斯帕羅夫(Garry Kasparov)所著的《走對下一步》(How Life Imitates Chess: Making the Right Moves , from the Board to the Boardroom)，他在書中說道：「棋路都只是戰術，是基本的入門。贏棋的關鍵，在於你要先知道在將軍之前會是什麼樣的畫面，才能走到那裡。」

同樣的，對發展品牌來說，廣告、行銷等都只是戰術，關鍵在於你是不是知道你要去的那個方向，而且持續地往那個方向走去。 我過去十多年的工作歷練，惠普、優派及合勤，都是有心發展品牌的企業，讓我從中歷練，學會許多實際經驗。我在合勤管理全球品牌時，曾經42天沒休息地繞著世界跑，每５天飛一個國家，日子大多是在飛機上與小旅館度過。說真的，這種日子不是人過的，那些日子現在想起來都會發抖，但也因為有這樣的磨練，讓我可以做出不錯的成績。

因此，我要再強調一次，培養品牌人才與老闆的想法很重要，但做品牌最重要的是要有環境。如何讓老闆有這樣的觀念，願意去創造環境，是品牌能持續成長的關鍵。

問：面對國外市場如何布局，如何運用國外人才？運用當地的人才可行嗎？

 
答：台灣企業到國外做生意，我常常是「一卡皮箱走天下」，簡單說就是聽到某某地方有機會，就派個業務提著皮箱過去，想辦法在當地找個合作夥伴（代理商），然後自己在國內專注研發和生產，有接到訂單才把貨運過去。到目前為止，很多企業都還是循此模式經營國外市場。

這種把一切國外業務都交給當地代理商的模式，是很不錯的國外市場進入方式。但老實說，並不能稱為國際品牌的經營或建立。這種模式，本質上還是和貿易(Trading)的買進賣出沒什麼不同。不管當地代理商業績多好、銷量多大，經營當地市場的Knowhow還是在代理商身上。當代理商變心改進其他更低價的貨時，台灣企業常常就會吃到很大的苦頭，一夕之間整盤皆輸的情況時有所聞。

其實外商公司做法有很多值得參考之處。這些國際化的外商公司做法是廣建渠道，打個譬喻來說，當台灣廠商還在一卡皮箱走天下時，外商已經在建高速鐵路了。對於值得關注的市場，外商公司通常直接建立分公司，以期深刻了解消費者需求、掌握市場變化，掌握通路結等全方位的管理。因此，外商公司對於當地代理商的依賴度不高，因為掌握這些經營品牌的關鍵性知識之後，直接找相對最低價、最有效率的通路銷貨即可，對於品牌操盤來說，這種做法才能建立競爭優勢。 我認為要將品牌推到國外市場，一定要運用當地人才。

但更重要的是，發展一套系統架構，藉由這套系統可以清楚市場需求及提出因應之道，此套系統與決策模式才是關鍵。 至於國際人才運用，我認為關鍵在於「整合能力」。

也就是說，企業內部有沒有一套方法可以吸取各國人才的優點，然後聰明複製。我們常見到同一個品牌在某些國家做得不錯，是因為找對人；在另一個國家因為沒有找到對的人，所以發展得沒那麼好。如果運作制度與決策模式很完備，可以找到對的人才當然很好，但一時之間若沒有辦法找到那麼傑出的人才，80分的人才也OK，因為有完備的制度存在，影響就沒那麼大了。因此，在運用國際人才之際，必須慢慢將這樣的制度建立起來，才能複製知識，不必受制於人才的去留。

問：如何培養國內的品牌人才，請提供您的建議？

 
答：以我的經驗來說，台灣中低階的品牌人才並不缺，最缺乏的是高階的品牌人才。所謂中低階的品牌人才，通常有專業領域上的精通即可，例如：工業設計、平面設計、活動、廣告、公關、產品等。但是對於要成為高階的品牌人才而言，一要有整合的能力；二要有整合的舞台。

品牌，簡單來說是在控制消費者的認知，「認知失調」就會導致品牌無法建立。舉例來說，把香奈兒(CHANEL)產品拿到夜市賣，就是一種品牌認知失調。品牌的訊息傳達是環環相扣的，其中任何一環節整合不起來，傳遞給消費者的訊息會混淆。為了達到訊息的一致性傳遞，必須有人可隨時做正確的判斷，這就是高階品牌人才必須具備的能力。

舉手機來說，產品從設計到產出，得經過許多部門、步驟，光是設計流程就是大學問。以合勤為例，13個部門、１百多種產品，每月都有好幾種新產品問世，設計與產品開發的人可能連見都沒見過，如何能夠讓認知與價值契合？而這還只是流程中的一個小環節而已，如何在不同層面中整合出一致的訊息？高階品牌人才對價值與需求必須夠了解才做得到。這還只是一種語言的產品而已，如果產品支援全球6種語言，複雜性更是可想而知。此時要如何管理？絕對需要具經驗與整合能力的品牌人才，以及一套完整的系統才能管控。

品牌管理需要舞台及磨練的機會，這不是學校可以教出來的。但即使有這樣的人才，企業主是否能給予充分發揮的舞台，也是關鍵。另外，這樣高階的品牌人才是否能得到老闆的充分信任與支持，老闆是否願意聽他的，也是個問題。沒有老闆的支援，再有能力的品牌人才也會夭折，這也是我一直強調「品牌老闆」相當重要的原因。

問：如果開設培養品牌人才課程，您的建議是？

答：我覺得要讓多一點有品牌實戰經驗的業界人士到學校教書，學校的課程加入多一點企業實戰經驗，讓理論與實務結合。如果學與用是兩回事，企業界就會認為學校教出來的學生都無法立刻作戰，企業主用人意願就不高。因此我認為，要進行建教合作、學以致用，否則學了一堆理論並不實用。加強產學的合作交流，讓學界與業界充分整合。

在此我也要提醒，提升品牌人才的課程，不是幾堂課，也不是幾個講師就能夠講完的。應該要經過完整的規劃，畢竟做品牌不是只針對單一的領域，而是必須經過特殊設計，進行模擬，並經過認證。舉例來說，要有很多情境的演練，設計課程要嚴謹而周全，同時要配合實作。如果企業覺得此課程培養出來的人好用，就會讓課程口碑相傳，好的人才自然會想來上課。

另外，我建議要針對低、中、高階品牌人才的需求，分別規劃設計，包括：組織面、流程面、專業領域面等。重點是一定要與實務結合，經過專家設計，有實作的訓練，讓結業生進入企業之後可以快速上手，這是推動品牌由下而上的部分。至於由上而下的部分，我則是衷心希望更多的老闆，能勇於改變思維，積極創造有利於品牌建立的環境，提供更大的舞台以及奧援給這些品牌人才。

【本文作者為中國生產力中心能力雜誌總編輯，並刊登於能力雜誌2008年9月號品牌放大鏡專欄，非經同意不得轉載、刊登】